L’histoire de Centigon France débute en 1948 avec la création de l’entreprise de carrosserie automobile Labbé, à Lamballe-Armor (22). Dans les années 1970, l’entreprise étend son activité aux véhicules blindés avec un premier fourgon de transport de fonds créé pour le convoyeur Brink’s, et une innovation : une berline blindée inspirée d’une Peugeot 604 pour le Maréchal Tito, à la suite de l’une de ses visites en France.

Au début des années 1990, la société se scinde en deux, et l’activité de blindage prend le nom de Centigon. Centigon France devient rapidement leader sur les marchés français et européen des véhicules blindés civils, avant d’être rachetée en 1997 par le groupe américain 0’Gara. 2002 est une année record, portée par la forte activité de transport de fonds avec le passage à l’euro.

Mais les difficultés pointent. Avec l’afflux de la concurrence sur le marché du transport de fonds, les produits se standardisent et le prix devient le principal levier. Facteur aggravant, les changements d’actionnaires successifs entre 1997 et 2015 et les scissions qui en découlent font naître de nouveaux concurrents pour Centigon France. Ses ventes baissent et l’entreprise doit chercher de nouveaux débouchés. Lorsque le groupe chinois Dong Feng acquiert Centigon Security – dont fait partie Centigon France – en 2014, les premières difficultés sont là. L’entreprise baisse ses prix de vente face à cette concurrence exacerbée pour tenter de maintenir son carnet de commandes. Elle accepte alors des commandes déficitaires, se lance dans un développement international très coûteux en prospection, tout en échouant à baisser ses coûts.

Cette recherche effrénée de contrats n’est pas sans conséquences et l’entreprise enregistre un EBITDA négatif à partir de 2017. En 2019, la société produit un gros contrat export qui génère un besoin en fonds de roulement significatif mal anticipé. Elle subit par ailleurs le rappel d’une flotte entière de véhicules blindés. Outre son coût financier, cet incident cause également un retard de livraison pour les commandes des autres clients, générant pertes additionnelles et fort mécontentement.

Centigon France sollicite alors l’ouverture d’un mandat ad hoc, et les actionnaires opèrent un changement de direction en nommant le cabinet Prospheres – représenté par Faramalala Rakotonjanahary – président, chargé de mener un retournement.

Dès 2019, des groupes de travail sont mis en place, dans lesquels s’investissent de nombreux salariés, afin d’identifier et mettre en œuvre des leviers d’amélioration à très court terme. Une analyse plus en profondeur est lancée afin d’élaborer un nouveau business plan. Cette étude met en exergue l’absence de rentabilité de l’entreprise sur les marchés où le prix est le principal critère d’achat mais sa pertinence sur les segments à forte valeur ajoutée. Elle doit notamment mettre à profit son bureau d’études et son laboratoire balistique, qui ont fait sa réputation auprès des clients recherchant une conception sur mesure. Décision est donc prise d’abandonner l’activité de transport de fonds, et de se concentrer sur les SUV et 4x4 blindés destinés au transport de personnalités ou aux forces d’intervention. L’entreprise s’ouvre également aux programmes militaires. Enfin, Centigon France renforce son SAV, prestation recherchée par les clients, de plus en plus soucieux du maintien de leurs flottes en condition opérationnelle.

Le deuxième chantier concerne la gestion de la trésorerie de l’entreprise qui fait face à de forts besoins de financement. Le mandat ad hoc est prorogé, et une procédure de conciliation est ouverte en mai 2020. L’entreprise négocie un nouvel échéancier fiscal, augmente les en-cours chez ses fournisseurs et impose le versement d’acomptes à chaque commande, tout en cherchant de nouveaux financements. Elle obtient une subvention dans le cadre du plan France Relance, puis, en 2021, un prêt de l’État via le FDES, un nouveau prêt actionnaire, et une avance remboursable de la région Bretagne.

Ces moyens financiers servent à soutenir un vaste plan d’investissement. Sont d’abord concernés les équipements nécessaires à l’industrialisation de l’entreprise et à la production de camions blindés militaires. Puis, sa situation financière s’améliorant, de nouveaux équipements visant à renforcer sa rentabilité et la maîtrise intégrale du flux de production viennent s’ajouter.

Le pari d’une industrialisation ciblée permettant de conserver agilité et flexibilité, et le choix de se concentrer sur ses points forts, se sont révélés une stratégie payante : chiffre d’affaires et rentabilité sont en hausse. Centigon France est passée de 5 M€ de pertes en 2019 à un bénéfice de 5,8 M€ en 2023. La société a de surcroît conforté sa place au sein de la BITD (Base industrielle et technologique de défense) française.

Créé en 1967 par Gérard Brémond, Pierre & Vacances se construit sur un concept nouveau, la résidence de tourisme, puis – à partir de 1978 – sur celui de la « nouvelle propriété » : les propriétaires des appartements peuvent en profiter notamment pendant leurs vacances, Pierre & Vacances se chargeant de les louer le reste de l’année. L’entreprise se développe, et fait naître de nombreux villages et résidences de vacances. Les années 1990 marquent alors l’introduction en bourse, et le début des opérations de croissance externe avec le rachat d’Orion, de Gran Dorado, maeva, des résidences premium MGM et du néerlandais Center Parcs.

Lorsque la pandémie de Covid-19 impose confinement puis mesures sanitaires, le Groupe PVCP connaît des difficultés depuis plusieurs années. Son parc est vieillissant et son modèle s’érode ; en 2020, le Groupe a déjà enregistré huit années de pertes nettes.

Obligé de fermer ses sites touristiques et de suspendre son activité, PVCP a recours à un PGE de 240 M€ en juin 2020. Mais ce prêt s’avère insuffisant pour faire face à la perte de chiffre d’affaires causée par les fermetures imposées des sites touristiques, et PVCP enclenche une levée de fonds début 2021, ainsi qu’une procédure de conciliation pour encadrer les discussions à venir.

Janvier 2021 voit aussi la nomination d’un nouveau Directeur général, Franck Gervais. Ce dirigeant à la forte expérience dans le tourisme (transport de voyageurs et hôtellerie, notamment) lance un nouveau plan stratégique baptisé « ReInvention », qui propose un nouveau modèle économique passant par l’abandon de l’activité immobilière et une montée en gamme de l’offre touristique.

Pour mener à bien cette transformation, le Groupe PVCP a besoin d’un nouveau souffle financier. La restructuration financière est menée en deux étapes. La première, en 2021, consiste à obtenir des liquidités via un crédit-relais d’urgence de 300 M€ auprès des partenaires financiers existants. En parallèle, le groupe poursuit sa recherche de nouveaux actionnaires. En septembre 2022, la recapitalisation de PVCP est actée grâce à l’offre d’un consortium constitué de deux investisseurs financiers (Alcentra et Fidera), déjà créanciers du groupe, et d’un investisseur immobilier déjà propriétaire d’actifs PVCP (Atream). L’essentiel de la dette est convertie en equity, et ne subsiste plus que de l’endettement bancaire. Ce bouleversement de l’actionnariat - les nouveaux entrants prenant la place des actionnaires historiques – s’accompagne logiquement d’un changement de gouvernance : Gérard Brémond n’est plus aux commandes du groupe qu’il a fondé.

Outre la chute du chiffre d’affaires, la pandémie a également causé une crise majeure pour Pierre & Vacances-Center Parcs : celle des loyers impayés aux propriétaires des appartements de vacances. Le Groupe doit négocier une solution au problème acceptable par toutes les parties. Des discussions ont donc lieu avec les 20 000 bailleurs individuels dans le cadre de la conciliation, pour aboutir fin 2022 au versement de 70 % des loyers dûs sur la période mars 2020/juin 2021. Les négociations menées avec les bailleurs institutionnels ont pour leur part conduit à des abandons de loyers ou des enveloppes de Capex additionnels.

Le retournement se complète d’une externalisation du financement de l’activité immobilière, ainsi que d’une gestion opérationnelle adaptée au contexte de crise : réduction des coûts, préservation de la trésorerie, et relance de l’activité dès la levée des restrictions avec des modalités commerciales assouplies pour favoriser la reprise des réservations. Les modifications de gestion (réorganisation des fonctions supports et externalisation de certaines activités) ont été intégrées au plan ReInvention et sont désormais inscrites dans la durée.

Deux ans plus tard, le groupe est transformé et les résultats sont probants. 2024 est la 4^e année consécutive de hausse du chiffre d’affaires, avec un EBITDA en croissance et le retour à un résultat net positif. L’offre proposée par les quatre marques du Groupe (Pierre et Vacances, Center Parcs, Adagio et maeva) est cohérente et « premiumisée ». Le Groupe s’est désendetté, par un remboursement anticipé de son PGE et un refinancement de sa dette, et a retrouvé les liquidités nécessaires au soutien de son activité. Les performances opérationnelles et financières, ainsi que l’apaisement des relations avec les différents partenaires (dont les propriétaires bailleurs) ont redonné confiance aux actionnaires actuels et potentiels. Enfin, le changement de modèle économique, de fonctionnement et de gouvernance ont profondément modifié la culture de l’entreprise, désormais résolument orientée vers la performance.