Convaincus par le potentiel des produits, les nouveaux propriétaires élaborent un plan de développement s’appuyant notamment sur de nouvelles gammes de produits premium : des produits gourmands de grande qualité dans de beaux contenants. Cette ambition s’accompagne de la création d’un service R&D, d’un service « qualité marketing commercial » et d’un nouvel outil industriel.

La construction de l’usine commence en 2006, mais dure deux ans au lieu d’un. Non seulement l’entreprise est retardée dans le lancement de ses nouveaux produits, mais elle voit également ses coûts fortement augmenter : elle doit supporter la charge de deux usines alors qu’une seule fonctionne, et les retards dans les travaux s’accompagnent de surcoûts. La Fermière est donc confrontée à des difficultés de trésorerie, en plus d’un contentieux avec la société d’ingénierie en charge de la construction de l’usine.

En 2008, l’entreprise entame une procédure de conciliation pour répondre à ses difficultés de trésorerie, mais doit se résoudre à ouvrir une procédure de sauvegarde en mai 2009 pour se protéger le temps que le nouveau modèle économique porte ses fruits. Elle réalise à cette époque 13,7 M€ de chiffre d’affaires et emploie 69 personnes. Jean-Jacques Tarpinian prend alors la direction de l’entreprise (dont il est toujours président aujourd’hui, et le plan de sauvegarde est arrêté en 2010 par le tribunal de commerce de Marseille.

Les premières mesures consistent d’une part à poursuivre le lancement des nouveaux produits pour alimenter la croissance de l’entreprise – de 15 à 25 % par an les premières années –, et d’autre part à céder un certain nombre de biens immobiliers pour réduire sa dette.

Attachés à l’entreprise, les collaborateurs font preuve de cohésion et de créativité face au défi à relever, tandis que clients et fournisseurs restent fidèles dans leur grande majorité.

Les investissements industriels reprennent rapidement, dépassant les 13 M€ pendant l’exécution du plan de sauvegarde, et soutiennent la croissance de La Fermière ainsi que son développement aux États-Unis.

Cette expansion outre-Atlantique se produit à partir de 2017, d’abord sur la côte Est, puis sur la côte Ouest et le Texas. La Fermière y enregistre une belle croissance de son activité de 50 % par an pour atteindre un CA de 13 millions de dollars en 2022. Elle y emploie aujourd’hui 25 collaborateurs.

En France, les résultats se révèlent également très positifs : l’activité a été multipliée par 3,5 depuis 2010, pourtant dans un marché atone, et le CA par quatre pour atteindre 50 M€ aujourd’hui. La dette a été apurée, et l’entreprise emploie désormais 160 collaborateurs. Elle a conforté son positionnement premium, notamment en maintenant son approvisionnement laitier qualitatif avec une politique de soutien à la filière laitière de montagne, et conserve ses objectifs de croissance de 10 % par an en France et 50 % aux États-Unis pour les prochaines années.

En 1956, des difficultés financières conduisent la famille Braunstein à céder ses parts à ses concurrents, Bolloré et Job. Un premier virage s’opère avec le développement du papier carbone dans les années 1960. Ce dernier déclinant, l’entreprise se réoriente vers le papier autocopiant au cours des années 1980. En 1986, Bolloré rachète les parts de Job et l’entreprise devient Bolloré Technologies puis Papeteries du Léman (PDL) en 1998. En 2000, les activités de papier autocopiant sont cédées à Arjowiggins et PDL se développe avec des papiers minces de faibles grammages.

La décennie qui suit est marquée par des difficultés financières importantes, causées notamment par la disparition rapide des catalogues, qui représentaient environ le quart du marché mondial du papier mince, mais aussi des annuaires, dictionnaires et encyclopédies. En 2009, le groupe Bolloré cède PDL à un actionnaire américain.

De 2009 à 2014, les Papeteries du Léman tentent de se positionner dans le marché du papier-cigarette, avec des résultats décevants. Un plan social est donc mis en œuvre, mais ces économies ne suffisent pas. La situation financière reste dégradée avec une baisse du chiffre d'affaires de 14 % tandis que les coûts continuent de croître. En 2014, l’actionnaire nomme un nouveau président et accepte de donner une dernière chance à l'entreprise en finançant le plan de transformation qui lui est présenté.

S’ensuit pour PDL une réorientation stratégique, des investissements et surtout un bouleversement du mode de management. Dès 2014, une nouvelle organisation vise à responsabiliser davantage les collaborateurs. PDL se définit alors comme une entreprise vivante et agile : sa gouvernance ainsi que ses échelons hiérarchiques sont réduits, la transparence est totale sur les informations liées au fonctionnement de l’entreprise, et les équipes sont autonomes dans le recrutement des futurs collaborateurs. La nature des relations sociales change radicalement : les salariés participent à la co-construction de la stratégie et des objectifs de l’entreprise, les grèves auparavant fréquentes disparaissent, et on enregistre une diminution de l’absentéisme et du turn-over. La part variable de la rémunération des commerciaux est supprimée afin qu’ils privilégient les commandes qui optimisent le bien commun plutôt que leur intérêt personnel.

PDL disposant de trois machines de production de papier, trois unités autonomes sont créées sur le concept de « mini-usines », chacune affectée à un segment de marché particulier pour optimiser son outil de production. L’une d’elles, historiquement dédiée aux catalogues, doit prioritairement se réinventer : son développement sur le marché du papier-cuisson se révèle un succès. PDL est désormais présente dans trois niches : le papier pour l’industrie du tabac, l’impression mince et le papier alimentaire qui représente aujourd’hui plus de la moitié du CA.

Les performances de l’entreprise s’améliorent spectaculairement. La diversification réussie vers le marché du papier alimentaire a permis d’abandonner les produits en perte de vitesse. Les deux autres mini-usines font également leur révolution et contribuent également à cette amélioration. En même temps, la politique commerciale évolue afin de valoriser, non plus des tonnes de papier, mais la technicité des produits et les services apportés aux clients. Sans avoir recours à du financement extérieur, l’entreprise redevient bénéficiaire à partir de 2020 et voit son chiffre d’affaires progresser de 70 M€ en 2018 à 103 M€ en 2022, avec une croissance de 20 % par an au cours des deux derniers exercices. Treize emplois ont également été recréés. Un redressement réussi qui a permis aux Papeteries du Léman de célébrer leur centenaire en 2022 avec confiance dans l’avenir.