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ASI

ASI Innovation a été créé en 2010 dans la Marne par Jean-Pierre Kohn, ingénieur expérimenté du secteur aéronautique qui avait débuté sa carrière à la direction du bureau d’études de Reims Aviation Industries. Ce groupe indépendant intervient majoritairement sur le marché de l’ISR (Intelligence, Surveillance, Reconnaissance), un marché dynamique essentiellement composé d’une clientèle étatique et militaire.

ASI Innovation est à ses débuts un bureau d’études spécialisé dans la conception et la certification de systèmes avioniques pour avions et hélicoptères légers. En 2014, ASI fait l’acquisition de Reims Aviation Industries dans le cadre d’un plan de cession, mettant en œuvre sa stratégie de croissance en renforçant ses capacités industrielles et en élargissant son offre, tout en restant sur son cœur de métier. Ce premier build-up permet à ASI de s’ouvrir à la production, et ses effectifs passent alors de 9 à 40 personnes. Le FCDE entre au capital de l’entreprise en 2015 pour l’épauler et la structurer.

Jean-Pierre Kohn

Jean-Pierre Kohn

Cette même année, ASI concrétise une deuxième acquisition, celle d’Atlantic Air Industries (AAI), également dans le cadre d’un plan de cession. Ce deuxième build-up a pour objectif de développer une nouvelle activité et d’aborder de nouveaux marchés. Mais il se révèle beaucoup plus problématique que le premier.

Avec AAI, ASI aborde l’activité de maintenance, un nouveau métier, sur de nouveaux appareils tels que les avions régionaux et dans une nouvelle zone géographique, Toulouse. Cela s’accompagne de la reprise de 78 personnes, soit 90 % de l’effectif d’AAI. Mais des difficultés organisationnelles et financières apparaissent dès le premier semestre 2016, alors que le management évolue dans un nouveau contexte sur lequel il manque d’expérience. Un diagnostic opérationnel et financier est lancé sans attendre, qui permet d’identifier les principales causes des difficultés :

  • le marché de la maintenance se révèle plus concurrentiel que le métier historique d’ASI, avec des marges plus serrées, dans un contexte où AAI fait face à un manque de charge commerciale ;
  • le métier de la maintenance exige par ailleurs une forte culture de planification industrielle que n’a pas le management d’ASI et ce qui conduit à une certaine désorganisation au sein du groupe ;
  • le management s’est laissé détourner de son cœur de métier en cherchant à atteindre de nouveaux contrats finalement hors de portée.

Fin 2016, le constat est sans appel : les coûts ont fortement augmenté, notamment du fait du triplement de l’effectif, l’activité a chuté de 50 % et le groupe enregistre une perte de 5 M€. Sans attendre, les actionnaires organisent le retournement de l’entreprise dès 2017 et prennent la décision de recentrer ASI sur son métier d’origine et de restructurer le groupe. L’ensemble des actionnaires, solidaires, jouent le jeu et acceptent de renforcer les fonds propres d’ASI, le FCDE devenant majoritaire et Jean-Pierre Kohn restant à sa tête.

La filiale ASI Maintenance, issue du second build-up, est liquidée et l’activité de maintenance abandonnée. ASI voit ainsi sa structure de coûts s’alléger et peut à nouveau se concentrer sur son cœur de métier. Cette liquidation se fait sans heurts, le marché tendu de l’emploi dans ce secteur permettant à l’ensemble des salariés licenciés de retrouver rapidement un emploi.

En parallèle, une restructuration du groupe est lancée et implémentée au cours de l’année 2017. La nouvelle structure prévoit une organisation par programme, chacun ayant un chef de projet à sa tête sous la coordination d’un directeur des programmes, ainsi que le renforcement de la gouvernance avec un board qui définit la stratégie et valide les projets clés et un comité de direction étoffé autour de Jean-Pierre Kohn. La direction financière est renforcée, des outils et des indicateurs de pilotage sont mis en place, et un directeur commercial est recruté avec pour mission de se concentrer sur les gros contrats afin de ne plus disperser les ressources.

Les efforts entrepris sont immédiatement récompensés, l’équilibre opérationnel étant atteint fin 2017 et un fort rebond enregistré dès 2018, prouvant ainsi la résilience du business model. ASI a su très rapidement se redéployer en gagnant des contrats internationaux de grande taille, permettant une progression de son chiffre d’affaires de 46 % entre 2017 et 2019. La crise sanitaire actuelle ne remet pas en cause la trajectoire de croissance d’ASI, positionné sur un marché de niche protégé, avec des clients étatiques ayant des besoins de surveillance inchangés et pour lesquels le savoir-faire de la société est crucial.

ASI

Jeune groupe du secteur de l’avionique, ASI Innovation est passé en 10 ans de bureau d’études à producteur d’une offre intégrée à la faveur de deux build-up successifs. Une croissance qui ne s’est pas faite sans à-coups.

CÔTE

Longtemps entreprise familiale, Côte a été fondée en 1949 par André Côte et s’est transmise de père en fils pendant plus de 60 ans. Implantée en région Rhône-Alpes dans laquelle elle réalise la moitié de son activité, elle opère sur trois marchés B to B, l’industrie, l’énergie et le tertiaire. Elle emploie 250 personnes environ, au profil très qualifié, qui entretiennent la réputation de savoir-faire de l’entreprise.

Côte est à l’origine une société artisanale régionale, à la clientèle industrielle, qui va progressivement croître jusqu’aux années 2000 en se développant progressivement sur les marchés de l’énergie et du tertiaire tout en maintenant l’industrie comme activité principale. Ces nouvelles orientations s’accélèrent à partir de 2006 sous l’impulsion d’un nouvel actionnaire. L’entreprise voit alors son chiffre d’affaires tripler en moins de 10 ans, de 10 à 30 M€ entre 2000 et 2009.

Jacques PREZIOSO

JACQUES PREZIOSO

La crise des subprimes de 2008 porte un coup d’arrêt à cette croissance. Les clients du secteur tertiaire impactés par cette crise financière interrompent leurs projets, et Côte se retrouve à cours de commandes en 2010. Son chiffre d’affaires a chuté à 19 M€, ce qui pousse la société à enclencher une procédure de sauvegarde dès 2010, accompagnée par un nouvel actionnaire, Jacques Prezioso, qui va mener le retournement.

Le diagnostic permet d’établir les forces et faiblesses de l’entreprise : Côte est une entreprise ancienne et reconnue, opérant sur un marché porteur où la demande est supérieure à l’offre ; mais elle souffre d’un problème de gouvernance —une direction divisée et manquant d’ambition— et n’a pas su se préparer à la crise qu’elle subit de plein fouet.

Le plan de redressement établi prévoit alors de se focaliser sur les métiers à forte plus-value technique dans les domaines où Côte a acquis expertise et reconnaissance, et de rééquilibrer le portefeuille de clients —tous professionnels— entre les différents marchés pour être à l’abri de futures crises sectorielles. Décision est également prise de conserver le management et les équipes en place.

Les premiers mois qui suivent semblent positifs. Les salariés, prouvant leur attachement à leur entreprise, se mobilisent. Un nouveau contrat d’envergure est signé avec Areva en septembre 2010. La fuite des partenaires financiers et de certains fournisseurs est compensée par le soutien apporté par de nouveaux partenaires déterminés à soutenir l’entreprise. Entre 2010 et 2015, les efforts entrepris semblent consolider l’avenir de Côte et la reprise de l’entreprise par ses managers s’organise ; le président en place, petit-fils du fondateur, se retire alors au profit du numéro 2.

Mais les résultats de l’année 2016 viennent doucher ces espoirs : le nouveau management prend de mauvaises décisions, interrompt des contrats importants ou se retrouve en conflit avec des clients et se lance dans une politique drastique de réduction des coûts qui asphyxie l’entreprise.

Début 2017, Jacques Prezioso prend les rênes de Côte, renouvelle l’équipe de direction et insuffle une nouvelle vision, tournée vers l’avenir. Pour lui, mesures commerciales et de gestion doivent contribuer au développement et non brider la croissance. Les collaborateurs, dont certains déstabilisés dans un premier temps, se rallient à ce projet. Fin 2017, le CA est revenu à 27 M€ et l’entreprise approche l’équilibre.

Dès 2018, des mesures sont prises en faveur des salariés : amélioration des conditions de travail, augmentations de salaire et rétablissement des gratifications. La fidélité des collaborateurs ne se dément pas, et de nouveaux talents rejoignent l’entreprise. La dynamique positive se traduit par de nouveaux contrats commerciaux, de nouveaux partenariats financiers et la confiance retrouvée auprès de tous les partenaires (fournisseurs, banques, clients).

En 2019, la direction de Côte envisage une sortie du plan de sauvegarde par anticipation : l’entreprise a renoué avec les bénéfices, et son chiffre d’affaires continue de croître - approchant les 30 M€ comme avant la crise. Ses fonds propres dépassent même ceux de 2008 (3,7 M€ en 2020 contre 2 M€ en 2008). Signe que l’avenir s’annonce sous de bons auspices, sa cotation auprès de la Banque de France s’est améliorée dès juin 2020, trois mois après la sortie de sauvegarde.

CÔTE

Implantée depuis 70 ans en Rhône-Alpes, Côte est une entreprise spécialisée dans le génie électrique et les automatismes. Bien que très reconnue pour son savoir-faire, elle a dû faire face à une longue crise de près de 10 ans dont elle est sortie en jouant la carte de la confiance et du développement.

VERTBAUDET

Créée en 1963, Vertbaudet est rapidement devenue une référence de la VPC dans l’univers de l’enfant. Son catalogue papier est une institution, et la marque ouvre sa première boutique en 1996 à Lille avant de lancer son site internet marchand en 1999.

Jusqu’alors détenue par le groupe Kering, Vertbaudet est cédée au fonds APEF 6 en 2013, et regroupée notamment avec Cyrillus au sein du groupe CVG. Opérant sur un marché décroissant du fait de la baisse du nombre d’enfants et de naissances, mais très concurrentiel en particulier sur la partie textile dont les prix de vente baissent continuellement, Vertbaudet voit progressivement son activité et sa rentabilité se dégrader à partir de 2014. Aux tendances de fond se rajoute une conjoncture défavorable, avec une hausse du coût des achats de 20 % causée par la hausse du dollar, et une baisse de la fréquentation des centres commerciaux après les attentats de 2015.

Thierry JAUGEAS

Thierry Jaugeas

Fin 2015, l’actionnaire décide de renouveler la direction du groupe CVG et nomme Thierry Jaugeas à sa tête. Ce spécialiste de la distribution, qui connaît bien le marché du textile, va engager la transformation de l’entreprise.

A son arrivée, Thierry Jaugeas identifie les raisons internes qui ont contribué à la détérioration de la situation de Vertbaudet. Celles-ci sont très fortement liées à l’organisation, ainsi qu’à la politique commerciale et à la politique d’achat. Au milieu des années 2010, l’entreprise continue de pratiquer les méthodes de la VPC traditionnelle très ancrées sur le catalogue papier, alors que le marché a évolué vers les magasins physiques et la vente en ligne. Malgré le changement d’actionnaire, les achats sont restés très dépendants du groupe Kering, fournisseur quasi exclusif représentant 92 % des achats. Enfin, il faut aussi compter avec un parc de magasins hérités de La Redoute non rentable, un siège en sureffectif et des outils informatiques et logistiques obsolètes.

Ces difficultés entraînent une forte consommation de trésorerie, et l’exercice 2016 se clôture avec un endettement de 61 M€ et un EBITDA négatif (-0,6 M€). Une procédure de conciliation est donc ouverte en novembre 2016 pour permettre à Vertbaudet de trouver les financements nécessaires à sa transformation.

Celle-ci est initiée dès 2016. Elle consiste à mener quatre transformations majeures en parallèle :

  • une transformation digitale, dès 2016, qui vise à positionner Vertbaudet comme un pure player digital ;
  • une transformation financière, à partir de 2017, en sollicitant des reports d’échéance de la part des banques et de Kering, une cession d’actifs et un apport de cash par les actionnaires ;
  • une transformation commerciale à partir de 2018 pour élargir et dynamiser la base clients (clientes ambassadrices, rôle accru des réseaux sociaux), et diversifier l’offre afin de réduire la dépendance au marché du prêt-à-porter (chaussures, mobilier, jouets, etc.) ;
  • une transformation informatique et logistique initiée en 2019 pour notamment doubler la capacité de préparation de commandes et augmenter les points de picking afin de préparer Verbaudet à ses besoins futurs.

Cette transformation, fondée sur un constat partagé par tous, actionnaires, fournisseurs et banques, s’accompagne du soutien des partenaires de l’entreprise qui acceptent le rééchelonnement des créances financières, commerciales et des crédits ; l’Etat consent lui aussi à un moratoire pour soutenir cette restructuration. Un accord amiable est conclu en avril 2017, qui permet de pérenniser l’activité et de protéger globalement l’emploi. Un PSE est lancé en 2017 pour 44 personnes issues de la relation clients et de quelques magasins, mais les emplois du siège et de la logistique sont préservés, ce qui ne rompt pas le climat de confiance avec les partenaires sociaux, sensibles à la transparence de la démarche et aux investissements engagés qui consolident l’avenir de l’entreprise.

Les premiers signes de redressement s’observent dès 2017, et se confirment les années suivantes. En 2019, Vertbaudet est présente dans huit pays d’Europe, exploite 77 magasins exclusifs en France et génère un chiffre d’affaires de 325 M€. Toutes les filiales ont retrouvé croissance et rentabilité, et l’entreprise prévoit un EBITDA de 18 M€ pour 2020, en progression de 3 M€ par rapport à 2019, sa digitalisation réussie lui ayant permis de bien résister à la crise liée à la COVID-19 (l’entreprise réalise 80 % de ses ventes en ligne). Depuis trois ans, Vertbaudet est élue meilleure chaîne de magasins, meilleur e-commerçant et meilleure relation clients par les consommateurs dans la catégorie « mode enfants ».

VERTBAUDET

Marque emblématique de la vente par correspondance, Vertbaudet affronte au milieu des années 2010 une forte « crise de la cinquantaine ». Une modernisation s’impose, menée tout en rationalisant son fonctionnement. Cinq ans plus tard, le leader européen du monde de l’enfant connaît une deuxième jeunesse.

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